Stressvolle situaties waar iedere leidinggevende mee te maken krijgt.

Een oud-collega die ik in dit verhaal Kees zal noemen, was gefrustreerd. Hij had na lang tobben eindelijk besloten om meer aan zijn team te delegeren. Voor hem was dit een spannend besluit omdat hij graag alle controle zelf in handen heeft. Tot zijn verbazing hadden zijn medewerkers moeite met het accepteren van deze nieuwe vorm van bewegingsvrijheid. En dat terwijl ze zelf gevraagd hebben om meer verantwoordelijkheid. Geërgerd zei hij tegen mij: “Ik dacht dat delegeren mij de vrijheid zou geven om meer van mijn eigen werk gedaan te krijgen, maar elke keer wanneer het mis gaat, kost het mij nu twee keer zoveel tijd om de boel weer recht te zetten. Zelfstandig had ik dit veel sneller en efficiënter kunnen opleveren.” 

1. Delegeren van belangrijk werk

Dit is Kees zijn probleem, en het komt veel voor. Veel leiders worstelen met het loslaten van beslissingsrechten. Ze zijn geobsedeerd met het staande houden van hun eigen autoriteit. Een verraderlijke angst die vaak heerst is dat het succes van een medewerker de leider irrelevant maakt! Dus klampen ze zich vast aan hun autoriteit met een uitputtende mate van controle. Maar uiteindelijk wordt de bottleneck te stressvol, en in veeleisende situaties worden leiders gedwongen mensen kansen te geven om nieuwe uitdagingen aan te gaan. Met ongebonden optimisme verklaren ze de “ik vertrouw je” en laten medewerkers met beperkt perspectief en ervaring, zelfstandig doormodderen. In de meeste gevallen kunnen we dit geen delegatie noemen, maar heet dit verlating. Een andere manier van aanpak zou zijn om de hoeveelheid autoriteit die de delegerende partij opgeeft, overeen te laten komen met de vaardigheid en paraatheid van de gedelegeerde en de betreffende situatie.

2. Slecht nieuws communiceren.

Een van de minst prettige en meest stressvolle eisen van een manager is het overbrengen van berichten die mensen teleurstellen. Er komen altijd onvoorspelbare en menselijke emoties bij kijken. Van zowel de ontvanger als die van de zender. De twee meest voorkomende reacties waar managers helaas maar al te vaak in schieten, zijn overdreven bot of overdreven voorzichtig. Ik heb gezien hoe managers kostbare minuten verspillen aan lange, verwarrende inleidingen die bedoeld waren om de klap te verzachten. Ik heb ook gezien dat managers zichzelf ervan overtuigden dat ‘gewoon de pleister snel eraf halen’ de beste manier is om slecht nieuws te brengen. Geen van beide opties werkt echt.

Dit komt doordat ‘de klap verzachten’ te vaak vage taal omvat die de luisteraar alleen maar verwarder maakt over wat ze hebben gehoord.
En de zogenaamde pleister-methode gaat vaak gepaard met harde, veroordelende en soms vernederende taal waardoor de luisteraar meer gefocust blijft op het aanstootgevende gedrag van de manager dan op wat de boodschap ook is.

3. Risico besluitvorming.

Wanneer het gaat om zwaarwegende risico’s, zullen we in eerste instantie vaak denken aan gevaren van buitenaf. Gebeurtenissen en ontwikkelingen ‘waar je niets tegen kunt doen anders dan je er optimaal op voorbereiden’. Gedragswetenschappelijk onderzoek toont echter aan dat mensen systematisch fouten maken bij besluit- en oordeelvorming. Die neiging om fouten te maken is net zo goed een risico, ook al zijn we ons daar vaak veel minder van bewust. Zeker bij grote onzekerheid en complexiteit, dé kenmerken van de economie of pandemie, zijn we sneller geneigd in bepaalde gedragsmatige valkuilen te vallen. Het is dan ook van groot belang dergelijke valkuilen te herkennen en te vermijden.

Besluiten en oordelen worden meestal ongemerkt beïnvloed door subjectieve meningen. Het is eerder regel dan uitzondering dat mensen te optimistisch zijn over risico’s, zeker in tijden van voorspoed. In de praktijk blijkt echter dat risico’s het grootst zijn vlak voor het barsten van een bubbel. Een langdurige periode van stabiele, opgaande markten kan dus een volkomen onterecht gevoel van zekerheid en veiligheid geven.

4. Hardnekkige problemen oplossen.

Een gestreste manager die voor een hardnekkige uitdaging staat, heeft vaak het gevoel dat zijn of haar enige optie is om ofwel (1) heftig te pleiten voor zijn/haar voorgestelde oplossing met onverzettelijke zekerheid, of (2) heel indirect ideeën aan te dragen om te voorkomen dat ze dominant lijken en om het team de uitdaging aan te laten gaan. Het probleem is wederom dat geen van beiden goed werkt. Wanneer medewerkers het gevoel hebben dat de manager dogmatisch is, zullen ze zich terugtrekken, ongeacht de verdiensten van het idee. Als ze het gevoel hebben dat de manager geen vertrouwen in het idee heeft, zullen ze al snel tot de conclusie komen: ‘Als de baas er niet zo van overtuigd is dat het zal werken, zal ik mijn nek er ook niet voor uitsteken. “

De juiste mix van overtuiging en openheid vormt de weg voor anderen om deel te nemen aan het naar boven halen van een niet-geteste oplossing. Welke voortbouwt op het beste denken van de leider, maar deze verfijnt met de input van anderen. Dit geeft collectief energie aan de leider en zijn/haar team, waardoor de organisatie wordt voorbereid om het idee in daden om te zetten.